Biographie non Autorisée de Bernard Arnault 1er

Bernard Arnault est aujourd’hui l’homme le plus riche du monde. Il est connu pour sa direction du conglomérat de luxe français LVMH. Bien avant de devenir capitaine d’industrie, Arnault 1er était un pirate. La presse l’a surnommé « le loup au manteau de cachemire ».

Il s’est révélé en orchestrant deux transactions exceptionnellement réussies et astucieuses qui lui ont finalement permis de prendre le contrôle de LVMH. Arnault 1er a identifié les bonnes opportunités, a utilisé ses réseaux commerciaux et politiques, puis a exécuté ses transactions – et a déjoué ses adversaires – avec une concentration et une persévérance implacables.

Une fois aux commandes, il a combiné une soif d’acquisitions avec une appréciation de la valeur et de la qualité de la marque. Il a construit un empire pour satisfaire la faim du monde pour les symboles de statut sociaux.

L’ascension de Bernard Arnault 1er

Arnault 1er a fait remarquer un jour que le seul homme qui le fascinait était Gianni Agnelli de Fiat, grand-père de Lapo et John Elkann, qui incarnait « l’industriel extrêmement prospère avec une puissance inégalée ». Voilà qui décrit le Bernard Arnault d’aujourd’hui. Mais les principales leçons de sa vie sont enfouies au plus profond de son passé.

Leçons clés :

Artiste d’OPA : Arnault 1er a combattu l’élite des affaires en France pour le contrôle de deux entreprises publiques. Il a dû maîtriser toutes les pièces pour gagner : le financement, la gestion gagnante et le soutien politique, et une compréhension de la valeur de l’actif.

Déjouer le joueur : Arnault 1er a habilement déjoué des adversaires plus expérimentés et plus riches, cachant souvent ses propres intentions jusqu’au dernier moment.

La valeur : Arnault 1er a reconnu le potentiel à long terme des marques de mode de luxe françaises et a écarté les actifs de moindre qualité.

Les bons amis : Alors qu’il est parfois décrit comme formel et froid, le succès d’Arnault reposait fermement sur sa capacité à former des alliances dans les domaines bancaire, politique et avec d’autres actionnaires.

Effet de levier : Arnault 1er a obtenu du capital de diverses manières : via ses banques, en cédant des actifs et en vendant des participations minoritaires à différents niveaux de son empire. Il a conservé le contrôle mais a libéré de l’argent pour de futures transactions.

Début de sa vie

Arnault 1er est né en 1949 et a grandi à Roubaix dans le nord de la France où son grand-père avait fondé une entreprise de construction appelée Ferret-Savinel. Sa grand-mère lui a donné des cours particuliers et il a suivi une formation de pianiste classique. « J’avais du talent », dit-il, mais pas assez pour devenir pianiste de concert. « Il faut être super doué pour réussir dans ce domaine. » Au lieu de cela, il a fréquenté l’École Polytechnique, la prestigieuse école d’ingénieurs de France.

Arnault 1er rejoint alors l’entreprise familiale. Selon le livre From Predators to Icons, sa grand-mère s’est arrangée pour qu’il prenne le contrôle de l’entreprise de son père en 1974 alors qu’il n’avait que 25 ans. En 1976, il vend l’entreprise de construction et réinvestit le capital dans le développement immobilier résidentiel, y compris la multipropriété sur la Côte d’Azur.

Arnault 1er a raconté son premier voyage à New York lorsqu’il a acheté un « peignoir Christian Dior chez Bloomingdale’s. Il a pris un taxi et a demandé au chauffeur ce qu’il savait de la France : « Savez-vous qui est le président ? Non, répondit le chauffeur. « Mais », se souvient Arnault, « il connaît Christian Dior. » Arnault 1er s’émerveille : « Dior était à son époque en couverture du magazine Time. Il faisait déjà partie de la culture française, comme la Tour Eiffel. Construire un nom qui transcende l’individu et devienne un symbole de la France, c’est un phénomène qui arrive très rarement. C’est ce qui m’a poussé à me lancer dans le luxe, quand j’ai compris le potentiel de ce nom. »

Lorsqu’un gouvernement socialiste dirigé par le président François Mitterrand a été élu en 1981, Arnault 1er a immigré aux États-Unis avec sa femme et ses deux jeunes enfants. Là, il a poursuivi ses efforts immobiliers, développant des condominiums dans des endroits comme Palm Beach. Il a vécu à New York où il s’est fait des amis parmi les expatriés français influents. Surtout, il a été présenté à son mentor Antoine Bernheim de Lazard (qui s’appelait autrefois «l’architecte de la carrière fulgurante d’Arnault») et Claude Gros, cadre supérieur de l’organisation française d’investissement public IDI.

Arnault 1er s’est rendu compte qu’il n’était pas dans son élément : « C’est dur aux Etats-Unis si on n’a pas bougé dans les bons cercles dès le départ. En France en revanche, il avait fait partie des bons cercles. Il avait fréquenté une grande école, avait eu des contacts dans la banque et les affaires et s’était marié dans une dynastie textile. Arnault 1er avait hâte de trouver un accord. « Trouvez-m’en un », a-t-il dit à ses amis.

Lorsque Gros lui a parlé d’un conglomérat textile en difficulté que son agence était censée empêcher de s’effondrer, Arnault 1er avait sa raison de rentrer en France.

Il a vendu sa maison de New Rochelle à son voisin, le magnat des médias John Kluge. Kluge l’a immédiatement démoli – la maison lui avait bloqué la vue. Arnault 1er s’étonne : « C’était juste incroyable ! C’était un très bel endroit, mais deux jours après l’avoir acheté, il a démoli ma maison ! C’est tellement… américain. Arnault 1er a pris la leçon à cœur : « Quand quelque chose doit être fait, faites-le ! En France, nous sommes pleins de bonnes idées, mais nous les mettons rarement en pratique.

Kluge venait également de privatiser sa société Metromedia . Il semble qu’Arnault 1er ait pris des notes car il suivrait bientôt les traces des joueurs américains en terme de rachat.

Boussac Saint-Frères

Boussac était un conglomérat textile en difficulté avec une trentaine de filiales et 30 000 salariés. En plus d’usines textiles déficitaires, Boussac possédait : une entreprise de couches, des grands magasins et des chaînes de vente au détail, des biens immobiliers (y compris son propre château et ses terres) et un joyau de la couronne : Dior. Le risque de pertes d’emplois massives a fait de l’entreprise défaillante un problème politique brûlant.

Assez drôle, le grand-père d’Arnault avait fait des travaux de construction pour son fondateur Marcel Boussac. La société avait été reprise par les frères Willot, acquéreurs en série d’actifs en difficulté. En tant qu’acheteurs d’actifs des anciennes familles textiles, ils étaient détestés par l’establishment français. Lorsqu’ils ont eux-mêmes rencontré des problèmes, ils n’ont pas eu d’amis et les banques ont fermé leur accès au crédit.

Avec l’aide de Lazard, Arnault élabore un plan de restructuration et se rapproche des Willot. Arnault injecterait de nouveaux capitaux s’ils lui donnaient un contrôle tel qu’il pourrait négocier avec les créanciers et le gouvernement. En échange, les Willots conserveraient une certaine marge de profit – plus qu’ils ne pouvaient espérer en cas de faillite.

Le principal concurrent d’Arnault pour l’entreprise était le magnat du textile Maurice Bidermann qui avait déjà tenté de racheter l’entreprise, lorsque les Willot l’avaient repris. Le soutien du gouvernement à l’accord était partagé entre lui et Arnault.

Arnault a pitché IDI, l’agence chargée de trouver un repreneur : « Je peux résoudre le problème de Boussac pour deux raisons : je suis la seule personne qui peut obtenir un accord des Willot et je suis la seule à avoir travaillé sur le dossier. 24 heures par jour.

Dans le livre A Taste of Luxury , Lazard est décrit comme étant le « sous-ministère des finances » en raison de ses relations étroites avec le gouvernement français et les anciens politiciens parmi ses banquiers. Sans aucun doute, le soutien de Lazard à Arnault était crucial. Ses banquiers ont fait du lobbying au nom d’Arnault. Et Bernheim a aidé Arnault à mettre en place le capital pour l’accord, lui disant de «mettre ce que vous pouvez. Je vais l’égaler et je suis sûr que je peux trouver le reste.

En fin de compte, Arnault a investi 15 millions de dollars, Lazard s’occupant du reste des 60 millions de dollars.

Pour faire pencher la balance en sa faveur, Arnault a embauché un PDG expérimenté du textile et s’est engagé à préserver les emplois en échange d’une remise de dette et de subventions publiques. Enfin, il a reçu le soutien du gouvernement et est devenu PDG en 1984. Le remboursement des prêts bancaires a été allongé, il y a eu le soutien du gouvernement et les créanciers non garantis ont été réduits à 60 cents par dollar.

Préparer le prochain déménagement

Arnault s’est immédiatement concentré sur Dior. Lors d’un entretien avec un nouveau cadre, il a pointé la fenêtre vers l’immeuble Dior et a déclaré : « C’est l’entreprise qui va nous intéresser à l’avenir. »

Il a rapidement commencé à céder les usines textiles. Les nouveaux propriétaires ont inévitablement supprimé des emplois et plus de 8 000 personnes ont été licenciées. Arnault s’est défendu en soutenant que le maintien des emplois avait été un plan mais pas un engagement.

Il a vendu l’entreprise de couches et a levé un trésor de guerre en flottant des participations dans sa holding familiale, dans Dior, et dans les filiales de vente au détail (Conforama, Belle Jardinière, Bon Marché). Il a également racheté la participation restante des Willot.

La structure d’entreprise byzantine qui en résulte lui permet de libérer du capital tout en gardant le contrôle. Cela rappelle la pile de poupées russes de Meshulam Riklis . Arnault a appelé cela « la division de la mise de fonds initiale » parce qu’une « dépense de capital minimale » lui permettait d’attaquer de nouvelles et plus grandes cibles.

Dans une interview, il a proclamé : « L’objectif que je me suis fixé était de faire de notre groupe le premier groupe de luxe au monde. »

Il fait appel au designer Arlésien Christian Lacroix pour construire une nouvelle marque de mode. Ce dernier dit aujourd’hui que sa malédiction professionnelle a été de croiser un jour le chemin de Arnault 1er. En 1987, il rachète également la marque de maroquinerie Céline. Céline, dit-il, « a une vieille image. Mais ce que les gens ne savent pas, c’est que Céline possède l’un des meilleurs réseaux de boutiques en Extrême-Orient. Ils ont plus de magasins dans de meilleurs emplacements que quiconque. C’est un réseau qui ne pourrait pas être dupliqué aujourd’hui.

Sa prochaine étape consistait à rectifier un défaut chez Dior. La licence de parfum avait été donnée à Möet-Hennessy. Arnault voulait le récupérer. Mais « les parfums ne nous achèteront pas », a-t-il dit, « nous les achèterons ».

Louis Vuitton Möet-Hennessy

Alors qu’Arnault consolidait sa position, deux des plus anciennes sociétés de luxe françaises ont fusionné en un nouveau conglomérat : Louis Vuitton Möet-Hennessy.

Möet-Hennessy était dirigé par Alain Chevalier, un manager expérimenté qui avait été engagé pour diriger Möet et l’a rapidement fusionné avec Hennessy en convainquant les deux familles qu’un réseau de distribution commun serait plus rentable. Il a vu le potentiel du marché asiatique et a fait de Hennessy la marque de cognac la plus vendue. Alors que son entreprise était prospère, elle a été exposée à une OPA hostile. Il avait besoin d’un actionnariat stable.

Louis Vuitton a été dirigé par le jeune homme de 76 ans Henry Racamier, mari d’Odile Vuitton, arrière-grand-petite – fille de la Louis Vuitton. Racamier avait repris la direction en 1977 lorsque la société endormie comptait une centaine d’employés, deux magasins et quelque 14 millions de dollars de ventes. « Nous avons compris que le monde des produits de luxe a changé », a-t-il rappelé. « La clientèle qui pouvait acheter des produits de luxe a énormément augmenté dans les années 1960 et 1970. Nous avons vu ce potentiel de sommeil.

Racamier s’est également développé à l’international et en 1987, l’entreprise comptait 135 magasins, 2 500 employés et près d’un milliard de dollars de ventes.

En juin 1987, les deux sociétés fusionnent dans LVMH, offrant une diversification à Racamier et une protection contre les OPA hostiles à Chevalier. Möet-Hennessy faisait trois fois la taille de Vuitton et Chevalier dirigeait la nouvelle holding tandis que Racamier restait en charge de Vuitton.

Les deux dirigeants se sont rapidement affrontés. Un membre du conseil d’administration a déclaré que Racamier « continuait à gérer Louis Vuitton comme s’il en était l’unique propriétaire ». Par exemple, Racamier fait imprimer une papeterie sur laquelle son nom apparaît au-dessus de celui de Chevalier. Chevalier le fit détruire.

Racamier s’est plaint auprès des médias des différentes philosophies, dénigrant le commerce des spiritueux : « On trouve du champagne dans les rayons de tous les supermarchés du coin. Mais nos articles de maroquinerie nécessitent une distribution exclusive.

Il s’est également senti menacé lorsque Chevalier a voulu faire venir l’ancien patron de Chanel comme futur successeur du vieillissant Racamier. « C’est à ce moment-là que j’ai vu que Möet-Hennessy ne respectait pas notre accord », se plaint Racamier. « Ils ont vu la fusion comme une absorption. Nous l’avons vu comme un mariage d’égaux. Pour nous, le maintien de l’autonomie était très important.

Sans cesse inquiet des rachats, Chevalier a collaboré avec Lazard pour émettre des obligations convertibles, censées être vendues à des investisseurs étrangers. Cependant, Lazard a conservé les obligations parmi un petit groupe de banques nationales.

Après le krach d’octobre 1987, Arnault 1er a tranquillement commencé à acheter des actions LVMH qui avaient chuté d’environ 40 %.

Alors que Racamier avait derrière lui la famille Vuitton, Chevalier était gérant salarié. Cherchant à renforcer son soutien, il a approché son vieil ami, Sir Anthony Tennant de Guinness. Guinness et LVMH distribuaient déjà conjointement des vins et spiritueux et Chevalier suggéra un investissement amical. Racamier accepta d’abord. Mais lorsque Chevalier a proposé à Guinness d’acheter 20 % des actions de LVMH, Racamier y a vu une déclaration de guerre. « C’était une démonstration que les vins et spiritueux voulaient prendre le dessus sur les bagages et les accessoires », a-t-il déclaré.

Racamier avait besoin de son propre allié. Il l’a trouvé chez le jeune Arnault 1er qu’il ne considérait pas comme un rival. Ils ont convenu d’acquérir conjointement 30% de LVMH, donnant à la famille Vuitton et à Arnault 1er une majorité de vote. Racamier serait le chef, Arnault son successeur. « Nous avions une vision identique, se souvient Racamier.

Lorsque Chevalier était en vacances dans les Alpes françaises, Racamier l’a appelé pour l’informer de l’offre imminente. Chevalier demande un délai de quelques jours pour réfléchir et discuter avec les familles, ce que Racamier lui accorde. Arnault 1er fut furieux d’entendre cela et appela Bernheim à Lazard.

Bernheim a prévenu son protégé : « Attention, Racamier veut vous utiliser contre Chevalier. si tu l’accompagnes, il t’aura à son tour. En outre, l’allié de Chevalier, Guinness, disposait de ressources financières beaucoup plus importantes. Au lieu de cela, Bernheim a organisé une rencontre entre Arnault 1er et Chevalier.

Arnault a secrètement changé de camp. Il a conclu un accord avec Guinness pour créer une société commune, une filiale de Dior appelée Jacques Robert, par l’intermédiaire de laquelle les deux sociétés prendraient une participation dans LVMH (un banquier a plaisanté plus tard en disant que Jacques Robert était « JR » ou JR Ewing du Dallas feuilleton). La société serait contrôlée à 60% par Arnault 1er et à 40% par Guinness.

Quand Racamier l’apprit, il était trop tard. Arnault 1er avait acquis 16 pour cent des actions de LVMH sur le marché libre et en a obtenu huit pour cent supplémentaires par le biais d’obligations convertibles détenues par ses banquiers.

Il est important de noter qu’à l’époque, il était possible d’acquérir des participations importantes sur le marché libre sans avoir à faire une offre publique d’achat. Ce règlement a été modifié peu après la bataille d’Arnault pour le contrôle de LVMH.

En tant qu’actionnaire de référence, Arnault 1er a demandé un changement dans la gouvernance de l’entreprise. Il institue un nouveau conseil de surveillance composé de ses alliés, des membres de la famille Vuitton et du bloc Möet et Hennessy. Peu de temps avant la création du conseil d’administration, les Vuitton et Arnault 1er ont acheté plus d’actions. Arnault 1er a acquis des actions de manière agressive, poussant les avoirs d’Arnault-Guinness à 37,5%. Il a terminé avec suffisamment de voix pour faire de son père président du conseil de surveillance, à la surprise du représentant Vuitton.

Chevalier ne pouvait que regarder Arnault prendre plus de contrôle. Guinness, son vieil ami et allié, avait été castré. Lorsque Guinness a tenté d’acquérir plus d’actions de manière indépendante, Arnault 1er les a informés qu’ils ne pouvaient le faire que par l’intermédiaire de leur société commune – qui était sous le contrôle d’Arnault.

Une âpre lutte de pouvoir s’est développée entre Racamier et Arnault 1er que la presse a appelée le « jeune loup contre le vieux lion ». Racamier propose une séparation de l’entreprise et un rachat de Vuitton. « Certaines personnes disent que je suis un loup, » songea Arnault. « Ce n’est pas du tout vrai. Les loups brisent les entreprises en morceaux. C’est Racamier qui a voulu couper l’entreprise en morceaux. J’étais le seul à ne pas vouloir le démonter.

Lorsque Chevalier démissionna, épuisé par les querelles internes constantes, Arnault 1er fut nommé président à l’unanimité.

Arnault a fait pression sur les familles Moet, Chandon et Hennessy, qui contrôlaient environ 18 pour cent des droits de vote. Avec leur soutien, il pourrait faire son entrée sur Racamier. Premièrement, il a tenté en vain de modifier les statuts de LVMH et de mettre en place une retraite obligatoire à 70 ans, ce qui aurait contraint Racamier à sortir.

Racamier a tenté à son tour d’invalider les droits de vote associés aux obligations convertibles qu’Arnault 1er avait achetées auprès des banques. L’émission d’obligations faisait l’objet d’une enquête par les régulateurs et si elle était annulée, la société devrait lever des fonds propres pour rembourser les obligations, diluant la position d’Arnault.

Mais soudain, Racamier a été frappé par des allégations de transactions avec des parties liées et de siphonnage des bénéfices de la filiale Vuitton. Un petit actionnaire a poursuivi l’entreprise, alléguant une double facturation et un contrat douteux avec le distributeur asiatique de l’entreprise. La maison de Racamier a été perquisitionnée par la police et son nom a été sali dans la presse. « Que dois-je faire pour que les gens me croient », a-t-il demandé. Arnault 1er a cependant gardé ses distances, qualifiant l’actionnaire de « complet inconnu arrivé au bon moment ».

Sous la pression, Racamier a fait un dernier effort. Il a levé des capitaux pour sa propre société de luxe, Orcofi Holdings, et a réfléchi à une offre publique d’achat sur LVMH en partenariat avec L’Oréal. Cependant, le cours de l’action LVMH avait grimpé trop haut. Une offre était considérée comme trop risquée. Et être impliqué dans une autre entreprise a permis à Arnault 1er de l’attaquer pour des conflits d’intérêts.

Pendant ce temps, Arnault 1er a fait la paix avec Guinness en offrant un siège au conseil d’administration et plus de droits. Lorsque le tribunal a confirmé sa propriété des obligations convertibles, son contrôle de la société par le biais de sa propre participation et de ses alliés était inattaquable. Racamier était à court de coups. En 1990, il cède les parts de la famille Vuitton et part diriger sa propre entreprise.

Après avoir commencé avec 14 millions d’euros en 1984, Arnault 1er est désormais l’actionnaire majoritaire du plus grand conglomérat de luxe français.

Note issue de l’introduction de la première biographie non autorisée de Bernard Arnault 1er.
Personne n’a jamais osé enquêter en profondeur sur la famille Arnault. Si une éditrice (courageuse et qui n’a pas peur des coups de pression) ou un éditeur (téméraire) passe par là, écrivez-moi.